Yhä useammissa tutkimuksissa on käynyt ilmi, että loppukäyttäjät – asiakkaat, päämiehet, potilaat ja muut yrityksen tuottamien tavaroiden ja palvelusten hyödyntäjät – pystyvät yllättävän voimakkaasti motivoimaan ihmisiä tekemään työnsä ahkerammin, älykkäämmin ja tuloksellisemmin.

(...) Innostamisen ulkoistaminen loppukäyttäjille keskittää työntekijöiden huomion suoranaisesti siihen, miten heidän tuottamansa tavarat ja palvelukset viime kädessä vaikuttavat.

Talouselämän artikkelin mukaan johtajien yrittäessä innostaa työntekijöitä reagoivat he siihen epäluuloisesti, luullen johtajan vain yrittävän hiostaa heitä. Innostamisen ulkoistaminen loppukäyttäjille on havaittu tehokkaaksi monissa tapauksissa, ja ilmiön taustalla tutkijat näkevät kolme perusmekanismia.

(...) Ensimmäinen niistä on työn vaikutus: Työntekijät näkevät itse, miten heidän työnsä hyödyttää toisia.

(...) Toinen mekanismi on arvostus: Työntekijät saavat tuntea loppukäyttäjien pitävän heitä arvossa.

(...) Kolmas mekanismi on empatia: Työntekijät oppivat ymmärtämään syvemmin loppukäyttäjien ongelmia ja tarpeita ja paneutuvat samalla entistä lujemmin auttamaan heitä.

Useat motivaatiotutkimukset viestivät, että raha ei todellakaan ole tärkein ihmisiä kannustava tekijä eikä korkeampi palkka enää tietyn rajan jälkeen paranna merkittävästi elämänlaatua. Monet valitsisivat korkeamman palkan sijaan mahdollisuutta joustaa työajoissa, lisää vapaa-aikaa, työpaikan pysyvyyttä ja mielenkiintoista työtä. Tietyn palkkatason jälkeen työmotivaatiota ja -tehokkuutta lisää ensisijaisesti mahdollisuus parantaa omaa osaamistaan sekä se, että kokee työnsä merkittäväksi.

Talouselämä 29.09.2011
Anna asiakkaan innostaa

Miten viiden minuutin palaveri motivoi yliopiston varainhankkijat lisäämään viikoittaista tulostaan 400 prosenttia? Miten valokuva sai röntgenlääkärit parantamaan diagnoosiensa oikeellisuutta 46 prosenttia?

Johtajatko innostivat väkeään moisiin mahtaviin tuloksiin? Ei, sen sijaan he hyödynsivät väkevää voimaa, joka kannusti työntekijöitä ottamaan itsestään irti vielä enemmän. He ulkoistivat innostamisen niille, joilta homma kävi paremmin.

Yhä useammissa tutkimuksissa on käynyt ilmi, että loppukäyttäjät – asiakkaat, päämiehet, potilaat ja muut yrityksen tuottamien tavaroiden ja palvelusten hyödyntäjät – pystyvät yllättävän voimakkaasti motivoimaan ihmisiä tekemään työnsä ahkerammin, älykkäämmin ja tuloksellisemmin.

Stipendin saaneen opiskelijan pikainen vierailu sai varainhankkijat tehostamaan työskentelyään. Tuntemattoman potilaan valokuva pani diagnostikot tutkimaan röntgenkuvia entistä tarkemmin. Tällaiset loppukäyttäjät voivat toimia konkreettisena todisteena työntekijöiden ponnistelun seurauksista ja arvosta, ja siten auttaa johtajia motivoimaan ja innostamaan alaisiaan.

Innostamisen ulkoistaminen loppukäyttäjille keskittää työntekijöiden huomion suoranaisesti siihen, miten heidän tuottamansa tavarat ja palvelukset viime kädessä vaikuttavat.

Loppukäyttäjät pystyvät kuitenkin tekemään paljon muutakin kuin antamaan nimen ja kasvot työntekijän aherrukselle. Organisaatiopsykologi David Hofmann ja minä olemme saaneet selville, että yleensä työntekijöiden mielestä loppukäyttäjät ovat johtajia uskottavampia innostuksen lähteitä. Kun johtajat yrittävät esittää innostavia viestejä, monet työntekijät reagoivat niihin epäluuloisesti ounastellen, että johtajat yrittävät vain hiostaa heitä.

Motivaation ylläpitämisen taito

Innostamisen ulkoistaminen tehoaa monenlaisissa tapauksissa. Se perustuu kolmeen perusmekanismiin.

Ensimmäinen niistä on työn vaikutus: Työntekijät näkevät itse, miten heidän työnsä hyödyttää toisia. Tämä käy selvästi ilmi yrityksissä, joiden tuotteet pelastavat ihmishenkiä. Medtronicin joulujuhlaan kutsutaan joka vuosi potilaita kertomaan, miten yhtiön lääkintätekniikka on auttanut heitä. Kertomukset tuovat kulissien takana toimivien insinöörien ja teknikoiden työhön inhimillistä sisältöä.

Toinen mekanismi on arvostus: Työntekijät saavat tuntea loppukäyttäjien pitävän heitä arvossa. Let’s Go Publications -yhtiössä, missä toimittajatiimit tarkistavat matkaopaskirjoja, esimiehet kierrättävät heidän nähtävänään kirjeitä, joissa lukijat kertovat, miten ovat käyttäneet ulkomailla yhtiön julkaisemia oppaita ja päässeet kokemaan uusia kulttuureja. Nämä kiitollisuuden ilmaisut osoittavat toimittajille, että heidän työtään arvostetaan.

Katsekontakti loppukäyttäjiin näyttää virittävän suunnittelijoiden keskuuteen empatiaa.

Kolmas mekanismi on empatia: Työntekijät oppivat ymmärtämään syvemmin loppukäyttäjien ongelmia ja tarpeita ja paneutuvat samalla entistä lujemmin auttamaan heitä. Esimerkiksi tutkijat Rajesh Sethi ja Carolyn Nicholson havaitsivat hiljattain, että pitämällä yhteyttä asiakkaisiin tuotekehitystiimit saivat todennäköisemmin aikaan tuotteita, jotka ylittivät myynti- ja markkinaosuusennusteet.

Microsoftilla johtajat oppivat, että henkilökohtainen yhteys voi auttaa ohjelmistosuunnittelijoita ottamaan huomioon loppukäyttäjien näkökantoja. Tutkijoiden Michael Cusumanon ja Richard Selbyn haastattelema Microsoftin laboratoriopäällikkö selittää, että loppukäyttäjän nähtyään suunnittelijat ”asettuivat heti tämän ihmisen asemaan. Tavanomaiset hölynpölyvastaukset kuten ’No, katsokoot käsikirjasta elleivät osaa käyttää sitä’ tai ’Ideani on loistava, sinä olet vain löytänyt kymmenen typerystä arvioimaan sitä” lentävät ilman muuta ovesta ulos.”

Katsekontakti loppukäyttäjiin näyttää virittävän suunnittelijoiden keskuuteen empatiaa, joka motivoi heitä pitämään käyttäjät mielessään.

Haluatko lukea lisää siitä, miten yhteydet loppukäyttäjiin motivoivat henkilöstöä?

Lue koko artikkeli tuoreimmasta Faktasta (Fakta 9/2011). Tilaa Fakta nyt, niin saat koko lehden nähtäväksesi heti.